Projektitoiminnan ketteröittäminen sekä Lean ajattelu ovat päivän trendejä jotka nousevat esille keskustelussa kun puhutaan projektitoiminnan johtamisen kehittämisestä. Perinteisesti ketteryydelle haetaan edellytyksiä projektityökulttuurin ja projektityömallien kautta. LEAN ajattelussa haluamme holistisesti päästä pois kaikesta turhasta ja käyttää rajallinen energiamme vain siihen joka luo merkitystä ja on todistettavasti tärkeää.
Tiedämme, että kun projektille annetaan oikeutus lähteä liikkeelle on sitä edeltänyt liiketoiminnallisten perusteluiden ja riskien punnitseminen. Onko niin, että ketteryyden ja Lean-toiminnan mahdollistava liiketoiminnallinen perustelu eli Business Case on avain onnistumiseen?
Mikäli lähtökohdaksi laadittu Business Case perustelu ei tue ketterää toimintamallia on vaara, että projektityössä tuskastutaan ja kompastumme näyttävästi asetettuja tavoitteita saavuttamatta.
Kuinka moni Business Case sisältääkään linjauksia ja tavoitteita joita projekti ei voi yksin lunastaa mutta niillä toki onnistutaan perustelemaan projektin tarpeellisuus päätöksentekovaiheessa.
Miten sitten laaditaan ketterä ja hyvä Business Case?
Lähtökohtana ketterälle ja hyvälle Business Caselle on huomioida toimintaympäristö, projektin lopputuloksen tarkentuminen, muuttuvat asiakastarpeet, kustannusten ja tuottojen liikkumavarat sekä riippuvuudet muihin kehitysohjelmiin ja projekteihin.
Kuinka usein olemme olleet mukana projektissa jonka Business Case olisi arvioitu projektin aikana uudelleen ja sitä kautta täsmennetty tavoitteita sekä projektisuunnitelmaa? Tämä on projektin omistajan tärkeä tehtävä. LEAN Business Case sisältää selkeästi tiedon siitä mikä on tärkeää ja loppu on turhaa. Usein organisaation valmiit Business Case laskelmapohjat sisältävät informaatiota jota kukaan ei aktiivisessa ohjauksessa ja projektin jälkiarvioinnissa käytä.
Ketterä Business Case tulisi myös laatia niin, että sen projektinaikainen tarkastelu ja päivittäminen on nopeaa ja tehokasta. Ketterä Business Case määrittelee riippuvuudet, suhdanteet ja muut vaikuttavuudet niin, että niihin kohdistuvat muutokset osataan johdatella toimenpiteiksi.
Ketteryyttä ja erityisesti LEAN ajattelua tarvitaan siis yhtä paljon johtamiskulttuuriin kuin tekemisen tasolle.
Esa Toivonen, Senior Portfolio Advisor, Thinking Portfolio
Lähde: Thinking Portfolio